一方、“終身雇用”が前提の日本企業は、システムの運用保守に必要な最低限の技術者しか雇えない。しかも、基幹系など大規模システムの開発はあらかた終わっているから、内製力、つまりシステム開発要員を内部に持ちようがない。10年に一度あるか無いかのシステム刷新では、ITベンダーに開発を丸投げせざるを得なくなる。
結局のところ、日本企業が内製力を強化するには、米国同様、開発終了時に余剰人員となる技術者を解雇できなくてはならない。それが分かっているからこそ、「システムを内製しない日本企業」を嘆く識者も、それ以上の深入りを避けるわけだ。
だが今や、デジタルビジネスなどITを活用した戦略案件に取り組むために、日本企業も内製力の強化が焦眉の課題だ。IT部門に、外注管理だけを担当する、ごく少数の正社員の技術者しかいない体制では、IT活用の優劣が競争を左右する時代には、あまりに心もとない。では、どうする。
それについては、2つの考え方がある。1つは、これからはシステム開発の在り方が変わるため、内製力を維持するだけの技術者の継続雇用が可能になるという楽観論。デジタルビジネスのためのシステムは、アジャイル開発が主流になる。ビジネスの進展に合わせ不断の開発が必要になるから、それを担う技術者も正社員として継続的に雇用できるというわけだ。
だが、それでもウォーターフォール型の大規模開発が無くなるわけではない。ここをITベンダーに丸投げしていては、従来と変わらないことになる。そこで2つめの考え方は、日本企業も優秀な技術者を有期で雇用すべしというものだ。ただし、破格の高給で処遇する。社運を賭けるようなプロジェクトなら、経営トップよりも高額の年俸を払ってもよいはずだ。
デジタルビジネスの成否は、それを担う人にかかっている。古くて新しい内製化の問題を、人材と雇用の問題として一度じっくり考えてみてはいかがだろうか。
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