「挑戦するな失敗するな成果は短期で出せ」シリコンバレーで苦戦する日本企業 [533895477]

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シリコンバレーで成果を出せない日本企業の問題点

シリコンバレーに注目し、現地で情報収集を継続する日本企業がこれほど増えているにもかかわらず、それらの企業において新規事業開発の成功や収益拡大を実現した事例はほとんどない。
その主な原因として以下の3点が指摘されている。

第1に、駐在員の任期の短さである。多くの日本企業において本社からシリコンバレーに派遣される人員の任期は3年程度である。これはシリコンバレーに限らず、ニューヨークなどに駐在する幹部人材にも当てはまる。
一般的に社内の評価が高い人材は海外赴任期間が短く、本社勤務が長いというのが多くの日本企業に見られる特徴である。
3年程度の任期では現地で太い人脈を形成し、新規事業立ち上げの成果を上げるのは極めて難しい。3年間である程度知識を身につけ、情報を収集し、友人も作るが、3年後に帰任し、その後任が着任すると、その人物はまたゼロからのスタートである。
3年ごとにこれを繰り返していれば、新規事業開発の成果が生まれる可能性は極めて低い。その程度の人物では、現地サイドの企業からも通常は信頼してもらえない。
したがって、表面的には資金と人的資源を継続的に投入して熱心に新規事業開発に取り組んでいるように見えるが、ビジネス上の成果につながることはほとんどないのが実情である。

第2に、日本企業の人事考課基準が新規事業開発に向いていないという問題がある。
シリコンバレーで目覚ましい成果を示す企業の特徴は、多くの失敗を繰り返しながら、その中で数少ない成功事例を見出し、それを大きく成長させるパターンである。
これに対して、多くの日本企業では、リスクがあることにはチャレンジしない。
営幹部は部下に対して口では失敗を恐れずにチャレンジせよと発破をかけるが、実際に失敗すれば人事考課でマイナス評価となり、それを何度か繰り返すと、その後で成功してもその前の失敗によるマイナス評価を挽回できない仕組みになっている。
社員はその実態をよく理解しているため、よほど高い志と勇気のある人物でない限り、本気でリスクをとってチャレンジすることはない。
しかもそうしたリスクをとってチャレンジする姿勢すら社内ではほとんど評価されないのが普通である。

第3に、本社関係部門との連携の悪さである。
日本企業でよく見られるケースは、本社の社長は自社の将来の長期的な発展継続に危機感を抱いて、新規事業開発のために手を打つ必要があると考え、シリコンバレーに優秀な人材を派遣することを決める。
派遣された人物が短期間の制約の中で何とか現地のネットワークとの接触に成功する。それを本社関連部門に繋いで、さらに関係強化を図ろうとする。
それは社長が期待した方向に沿ったものである。それにもかかわらず、肝心の本社関係部門の反応が鈍いことがよくある。
せっかく紹介した技術協力のチャンスについて、本社サイドは、「そんなのは日本にもある」と言って、自分でコンタクトを取ろうとしない。コンタクトを取っても、本社内で提携の方式などを検討するのに半年もかけてしまう。
結局、せっかくみつけた提携候補先は離れていく、あるいは他社との提携に動くといった形で、ビジネスが成立しなくなる。
これがシリコンバレーに進出している多くの日本企業の実態である。シリコンバレーの先端企業は日本企業のこうした問題点を理解しており、一部の先端企業は日本企業と情報交換をしても時間の無駄であると考え、相手にしなくなっている由。

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http://jbpress.ismedia.jp/articles/-/52868?page=3

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