都市銀行やコンサルティング会社に勤めた経験を持ち、数多くの中小企業の社長と接してきた私が、しばしば彼らから聞いた悩みがあります。
こういう内容です。
「うちの会社の幹部社員はどうも頼りにならない」
「社内には自分の右腕になる存在がいない」
業種、規模、社歴、業績などは関係なく、ほとんどの中小企業の社長が異口同音に自社の幹部社員への不満を漏らしていました。
私の感覚では99％と言っていいと思います。誰もが、ある種の物足りなさを訴えていたのです。
特に、高齢になり「そろそろバトンタッチを考えなくては……」と事業承継を考え始めた社長の場合は深刻です。
適齢の子供がいて、後を継ぐべく親の会社や同業他社、金融機関などに入社し研さんを積んでいるといった恵まれたケースでも、
後継者を支える「番頭」がいないことに危機感を覚えます。まして後を継ぐ子供がいない場合、社内をあらためて見回してみて
「次の社長を任せられる人材がどこにもいない」ことに気づき慌てるようです。
http://www.nikkei.com/article/DGXMZO97831210Z20C16A2000000/
つづく
・人情味を捨てる
・長いものには巻かれる
（中略）
では、「頼りになる」「右腕として任せられる」と社長が満足するような幹部社員とは、どんな条件を備えた人材なのでしょうか。
それを理解するには、「そもそも中小企業とは何か」というところから解説することが必要です。
中小企業の多くは「オーナー企業」です。
中小企業の社長の多くは、創業者であり、大株主。社内のすべての実権を握り、ワンマンで運営しています。
どういうビジョンに基づき、どんな経営戦略を立てるか。どういうターゲットに狙いを定め、どんな商品を生み出すか。
どういう人材を採用し、どんな組織をつくり上げるか……。ありとあらゆることを自分で決定し、組織や社員を動かして実行しようとします。
そういう中小企業の社長が頼れる右腕、参謀とは、「社長の思いや考えをすべて理解したうえで、素早く実行に移せる人材」と定義できます。
しかし、実際の中小企業の幹部社員は、そんな社長の理想通りではないことが多いため、「今イチ物足りない」「頼りにならない」
と感じさせてしまうのです。
つづく
待遇が悪いからだよ
以下社長の不満
■不満その１「全体を見られない」
では、具体的に社長は幹部社員のどんな点に不満を感じているのでしょうか。
まずはこれです。
「会社全体を見られない」
先に書いた通り、オーナー社長が率いる中小企業では、ビジョンも戦略も方針も社長が決めます。それぞれの職場で、社長の決定に従い、
組織を素早く動かし、成果を上げるのが幹部社員の役割ですから、社長と同じレベルの経営者目線を持つことが要求されます。
社長と理念や価値観を共有し、会社全体の経営状況や業界動向、市場環境などを把握したうえで、社員に具体的な指示を出していくことが必要です。
ところが、幹部社員の多くは日々、自分の目前の仕事にあくせくし、「全体を見る」という大局的な視点を持っていないケースが多いのです。
■不満その２「自律的に動けない」
「全体を見られない」という不満に加えて、もう１つ、社長が自社の経営幹部に対して抱いている不満があります。
「自律的に動けない」ということです。
「自律」という言葉を辞書で引くと、「自分で決めた規則に従うこと」という意味が出てきますが、私は「自分の頭で考える」という意味に捉えています。
自分で考え、「こうするといい」「これは良くない」と判断して自分から動く。こういうことです。
中小企業の社長は、幹部社員に対し、「自分の代わりとなって、やるべきことを自分で判断し、着実に実行してほしい」と求めています。
「なんだ、それぐらい簡単ではないか」
もしかしたら、そう思う人がいるかもしれません。
しかし実際には、意外と社長から「あれをやれ」「こうしろ」と指示されたことしかできない幹部が多いのです。
■オーナー社長は矛盾している
３つの要因が考えられます。１つは採用力の問題です。
大企業の採用担当者の人を見る目を甘く見てはいけません。彼らが見ているのは、学歴や学力、漠然とした人当りの良さだけではありません。
「ニコニコ、ハキハキ、キビキビ」と行動できるかどうか、与えられた仕事をやり遂げる気概があるかなども含めた、ビジネスに必要な総合力で判断しています。
単純な履歴書の比較でなく、仕事における総合力の比較で大企業に振り落とされてしまった人が、中小企業に入社してくることが多い。
（中略）
そして、中小企業に「全体を見られない」「自律的に動けない」幹部社員が多い最大の要因が、オーナー社長自身の存在にあります。
中小企業とはオーナー企業とほぼイコールであり、社長はすべての権限を持ち、すべての意思決定を行うワンマンな存在であることが多いと書きました。
そういうオーナー社長は得てして、「オレのやり方に従うのが当然」「オレが決めたことだけやっていればいい」と考えがちです。
自社の幹部社員に対して、「全体を見られない」「自律的に動けない」と物足りなさを感じている中小企業の社長たちですが、
では実際に幹部社員が大局的な視点を持ち、自ら判断して行動したらどうなるでしょうか。
「ここは、こうした方がもっと良くなると思います」
「これをやってみたいと思うのですが、いかがでしょうか」
会社のために良かれと幹部社員が投げかけた提案を、社長はいとも簡単にダメ出しすることが少なくないはずです。
「右腕になってほしい」「参謀が欲しい」と願う一方で、「オレが決めたことだけやっていればいいんだ」「オレの言うことに従っていろ」
という思いも確実にあるのです。
では、社長が幹部社員に対し、「全体を見てほしい」「自律的に動いてほしい」と思う気持ちは嘘なのか。
嘘ではありません。それも本心です。
矛盾していますね。そう、多くのオーナー社長は矛盾しているのです。いろいろと考えて意見を伝えたり、提案したりしても受け入れてもらえない。
時には「おまえは黙っていろ」「自分の担当だけやっていればいいんだ」と言われてしまう――。
1.イエスマンに甘んじなくていい
確かに、中小企業では、社員100人のうち99人が「黒」と思っても、すべてを牛耳る社長が「白」と言えばそれを受け入れざるを得ない場面があるかもしれません。
ただ、そういう局面にあっても、幹部社員は社長の言う通りに「白」で進んでうまくいかない場合にはどうするか、そこで「黒」に転換した方がいいことを
社長にどう納得してもらうかと、次に打つ手を考えておくべきです。
幹部社員の方々に強調しておきたいのは、ワンマンなオーナー社長の下にいても「諦めないでほしい」ということです。
オーナー社長も心の底では幹部社員に気概を求めているのです。俯瞰的な視点を持って自律的に動いてほしいと望んでいるのです。
意見を言われたり、提案を投げかけられたりすることに慣れていないから、スマートに対応できないことがあるかもしれません。
けれどそういう右腕、参謀の登場を心待ちにしている気持ちは真実です。
社長とは適度な距離を保ちつつ、うまく付き合う。あるときは社長の意向を受け止める。あるときは言うべきことを言い、
提案すべきことを提案する――中小企業の幹部社員には、大企業の社員以上に難しいさじ加減が求められます。
2.戦略とマネジメントを支える「数字力」
中小企業の社長は、自社の幹部社員に対して「全体を見ること」「自律的に動くこと」の２点を求めていると書きました。
中略
実はもう１つ、中小企業の経営幹部に欠かせない条件があります。「数字力」です。
企業経営はもうかってナンボの世界。利益が出なければ事業は持続できません。どんなに秀でた経営理念を抱こうと、素晴らしい目標を立てようと、
利益が出なければ会社は立ち行かなくなります。
ですから川上で戦略を構築し、川下に向けて実行する、その底流には、常に数字があります。
「数字を見るのはちょっと苦手」
「会計や簿記は習ったことがない」
こう敬遠する人もいるかもしれません。けれど難しい知識などはまったく必要ないので心配ご無用。私自身、
簿記をきちんと勉強したことはありません。
3.見るべき数字は「売上」「コスト」「利益」の３つだけ
見るべき数字は「売上」と「コスト」「利益」の３つ。「売上―コスト＝利益」という、誰もが知っている
ごく当たり前の構造を頭に入れておきさえすればよいのです。
利益を増やすには「売上を伸ばす」か「コストを下げる」か、その両方をやるかしかありません。
売上が落ち込んでいるとしたら、市場のニーズが変わったのか、商品が悪いのか、営業力が弱いのか、原因を突き止めて対策を考え、
さらに実行に移す必要があります。コストがかかっているとしたら、これも原因を考える。そして、よりコストが少なくて済むやり方はないかと
改善策を考え、実行に移す。
数字で考え、体を動かす。経営幹部の仕事は、この繰り返しです。
単純に数字の「額」だけ見ても、それが良いのか、悪いのか判断のしようがないこともあります。そこで私は数字を見るときには、
同業他社の数字を基準として比べることにしています。
例えば100の売上がある会社があるとします。その会社の人件費は30。人件費の「率」は30％です。ここで業界平均の人件費率が20％だとすれば、
明らかにこの会社は人件費が高過ぎると分かります。従業員が多過ぎるのかもしれないし、給与水準が高過ぎるのかもしれません。
こうやって額や率を基に数字を探っていくと、その会社、その部門の課題を抽出することができます。
課題を解決することで売上や利益のアップを実現できます。